segunda-feira, 17 de dezembro de 2012

Porque os processos de transição em empresas familiares falham

*Por Miguel Abdo
Um dos principais equívocos que os sócios ou fundadores de uma empresa cometem quando pensam na sua sucessão é contratar um executivo de mercado para assumir a função de novo CEO da companhia. A questão não é somente a contratação de um executivo para comandar os negócios, mas fazê-lo sem que haja um planejamento para essa transição.
A experiência mostra que quando contratados sem o planejamento necessário, esses novos CEO’s têm uma duração muito curta no cargo, causando assim atrasos e desperdícios em todo o processo, podendo inclusive impactar no processo de sobrevivência da empresa no longo prazo. Segundo o BNDES, apenas 30% das empresas brasileiras passam para a segunda geração de herdeiros. Das que passam para a segunda geração, mais de 90% não chegam a terceira.
Uma transição bem sucedida advém de um tripé que consiste em soluções administrativas, culturais e jurídicas. Para iniciar um processo de transição e a chamada “profissionalização” (trazer executivos de mercado para dentro da empresa), é fundamental que se faça um bom planejamento. E tudo começa por um diagnóstico da empresa.
É preciso avaliar a capacidade financeira da empresa, a competitividade, a estrutura organizacional e a capacidade do corpo gerencial. Sem isso, fica muito difícil estabelecer um plano de trabalho. É preciso também identificar a cultura da empresa, como valores, sistemas e políticas, analisando os pontos fortes e fracos.
Antes de contratar um executivo de mercado para ser o novo CEO, a empresa precisa estar preparada no que diz respeito à estrutura organizacional, aos processos administrativos (orçamento elaborado, processos de negócios bem estabelecidos), de gestão e de controles (indicadores financeiros e de negócios).
Um plano de trabalho bem feito contempla o reforço na estrutura organizacional, a implementação de controles (orçamento e indicadores gerenciais), a criação de processos bem desenhados e divulgados e a melhoria de algumas competências. Trazer uma pessoa de fora sem que isso esteja feito, é como dar a chave do cofre para um desconhecido.
Muitas vezes, é preciso que uma empresa terceira, especializada em reestruturação e sucessão empresarial, auxilie em todo o processo, desde o diagnóstico, passando pela elaboração de planejamento, até a implementação das recomendações. É importante também que a empresa esteja preparada para receber um gestor interino nesse momento de transição. Será ele que desenvolverá todo o trabalho até que tudo esteja pronto para que um novo CEO assuma o negócio.
Assim, antes de contratar um executivo, os sócios precisam ter minimamente alguns instrumentos de controle e de gestão organizacional implementados. Além disso, o plano de trabalho deve ter como objetivo final a transição de poder propriamente dita. Com essas ações, a probabilidade de sucesso na sucessão da empresa será infinitamente maior. Fica a dica!
*Miguel Abdo é diretor da Naxentia, empresa especializada em transições críticas, como reestruturação e fusão & aquisição

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