Neste momento em que a crise
nacional envolve economia, política, negócios, moral e valores, no meio
empresarial, o maior desafio de ajuste e sobrevivência é o das empresas de
controle e gestão familiar. A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas
lidam com três fatores: valores, capital e gestão, cada um com seus desafios
próprios. Valores devem ser cultivados, transmitidos e constantes; já capital e
gestão, adequados, estruturados, capacitados, profissionais e mutantes.
Aí começam os problemas. A
empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor da
história, quando só o primeiro – valores – deveria ser objeto disso. Os outros
dois mudam pela tecnologia, pelo mercado, pela concorrência, pelo custo do
dinheiro, enfim, pelo inexorável andar da vida e do mundo.
Manter adequadamente sólida
a estrutura de capital dessas empresas não é fácil. Com o tempo, a inexorável
pulverização do capital dificulta o aporte de recursos pelos acionistas.
Por
outro lado, hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a
alternativa de atração de novos acionistas externos. Ajustar a gestão é outro
campo minado. Requer visão e definições estratégicas e de objetivos, separação
entre propriedade e gestão, consideração e avaliação de perfil e capacidade dos
executivos, em uma realidade mutante, que pode tornar obsoletos profissionais,
estruturas organizacionais, modus operandi, produtos etc. Demanda ainda
isenção, profissionalismo e determinação realística nas decisões, um somatório raro
na cúpula das empresas familiares.
As inevitáveis sucessões de
patrimônio, capital e de gestão, salvo quando feitas com a devida tecnicidade
aplicável a esses temas, tendem a dispersar interesses e focos societários e
empresariais, prejudicando ou até impedindo uma unicidade e afinidade
estratégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isto torna
necessária a separação entre família, propriedade e gestão – o tripé das
empresas familiares. No almoço de domingo, se trata da gestão, cuja má performance
respinga na sociedade e no patrimônio, fontes de desconfortos ou litígios que
desestruturam a família, redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo
final é a dilapidação de seu patrimônio ou morte da empresa.
Em contrapartida, as
empresas multinacionais e as profissionalizadas, que têm processos de sucessão
definidos e consolidados, sofem menos em uma crise. Não sofrem a interferência
do fator emocional “família” e, por outro, nas dimensões societárias e de
gestão, geralmente possuem mecanismos de ação e controle compatíveis com os
princípios e práticas de Governança Corporativa, tais como Conselho, Comitês,
Auditoria, Planejamento etc. O acesso a novos recursos, creditícios ou
acionários, também é normalmente mais fácil.
Já nas empresas públicas, a
crise é notoriamente pouco levada a sério ou mesmo considerada, pois seus
efeitos pouco ou nada as afetam. Nem a os gestores que as dirigem, bem como a
entidade teórica, etérea e intangível chamada Estado que as abriga. Suas contas
são repassadas aos verdadeiros mas inconscientes acionistas com pouca ou
nenhuma capacidade de opinião, ação ou reação: os contribuintes e cidadãos.
*Fundador e Presidente da
Strategos – Consultoria Empresarial e da Orchestra – Soluções Empresariais
